决策不都是对的,需要理解与宽容

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  决策不都是对的,需要理解与宽容
  一入俄国门,才知道卢布的贬值,花了两万卢布租了两辆手推车,将行李推到大门口,出租车进城一般要40万~50万卢布。在七八年前还是0.8卢布换1美元,现在是5000卢布换一美元。经济转轨给人民带来的困难,真是难以想象。使馆来车接我们,虞处长在车上给我们介绍,俄罗斯人民在这么高的通货膨胀的痛苦中,给了政府很好的理解与支持,仍然彬彬有礼、秩序井然。许多科学家、艺术家,许多高级的知识分子,都一下子变成了穷人,但是他们仍然很乐观。如果我国因为改革失败,我们能否对自己的政府充分地理解,给他们一个纠错的时间。谁也不能保证任何一件事的决策都会是成功的。只有相互之间的理解与宽容,才会使我们的政策越来越合理。
  有人说华为公司从一个小公司发展到今天的规模,是糊里糊涂、懵懂地就走过来了,我接受这种说法。这种说法至少减轻了我们高层领导的压力,不要把我们压得太厉害了,我们也不是先知先觉的,我们也犯过许多错误,包括泡沫化。但是事实上,我们走过了10年,每一次我们看见、预见的困难,和我们解决的措施都刚好和时代的发展同步、同拍,所以我们取得了成功,发展到了今天。
  研发要广开言路,要从高层着手。错误不算什么,谁能不犯错误,没有人是一贯正确的,有错误的人经过改正以后还是可以提起来的,不要把人看成完人。目标才是重要的,大家不要有那么多自尊心,不要太看重面子。在华为犯错最多的是我,我也是在错误中站起来的。我没有头脑发热过,没有决策失误过?天知道。不过大家是为维护领导人的威信,给点面子罢了,我自己心知肚明。
  ——摘自《北国之春》
  在入世和国内日益高涨的反垄断的双重压力下,中国在20世纪90年代后期加快了电信改革的步伐。经过一系列调整,中国电信市场上形成了中国移动、中国联通、中国电信、中国吉通(以国际互联网的接入服务为主)、中国网通(以数据宽带网络业务为主)、中国卫星(以卫星通信业务为主)和中国铁通共同角逐的格局。电信市场的分拆带来了不稳定因素,各省的电信网络建设都停滞了下来,“组织调整”“企业内部建设”“分拆业务”成为各电信部门的关键词。因此在1999年,华为自创业以来首次年增长率没有超过50%,任正非感觉到了“寒意”。正如任正非所提醒的,从全球来看,2000年纳斯达克指数一年下跌56%,第一次互联网泡沫破碎。思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头,纷纷告别了持续增长的状态。而包括朗讯和北电在内的巨头,都陷入亏损泥沼。在那年冬天,朗讯裁了一半以上的员工,北电裁了三分之二的员工。
  以2000年4月纳斯达克股灾为导火索的全球电信产业的下滑波及了中国市场,在这一年,华为第一次增长停滞。与此同时,由于策略失准而错失小灵通和cdma这两块“冬天”里最大的“奶酪”,则是华为没有延续增长神话的主要内部原因。
  任何人都不可能是全才,领导干部也不可能什么都懂、什么都会,但如果没有自己的专攻、特长,仅仅靠什么都是略知皮毛的“样样通”“万金油”,是难以立住脚的。生命之舟只有载满知识,才不会左右摇晃、翻沉搁浅。而学识也有阶段性、时效性,需要及时补充、更新,因此,要强化终生学习意识,既要知识化,又要专业化,做学习型干部。对所从事的工作钻进去,研究透;对所管理的领域,力争干得比一般人出色,做个“行家里手”,自然会“服众”。
  爱华公司的董事长兼总经理小林村子是位杰出的电器方面的专家,公司在他的领导下日益发展成为日本首屈一指的国际大公司。有一次,在召开董事会时,小林村子进行自我检讨,他说:“所有处于高层的人,不论性别、年龄,都有一个致命的错误,那就是在错误面前不敢站出来勇敢面对,而是遮遮掩掩,生怕所犯的错误给他的身份抹黑。其实谁不曾犯过错误呢?重要的不是已犯下的错误,而是对错误的正确面对,以及深刻的反思,以获得更多的经验教训,避免以后再出现类似的错误。勇敢地面对错误、承认错误并及时加以改正,这才是作为一个领导人稳重、成熟、坚强、公平的表现。”
  小林村子的这段话,充分说明作为一名高层领导,应该时刻进行自我反省,及时发现自己的过错并毫不掩饰地勇敢承认,并设法努力改正。领导者,应该坚持绩效精神,敢于面向结果,这是卓有成效的管理者的基本素质。领导者,应该时刻提醒自己,明确自己的责任,并为自己的过失承担责任。责任代表着一个人的品质和态度,领导者敢于承认自己的过失,既是对自身的反省,也是对员工提高责任意识的暗示。
  成为成功领导者的关键在于替下属承担相应的责任,这是领导者能成为领导者的重要前提。作为领导者,你当然要授权你的下属去做那些具体的事情,怎样去做是完全由他们自己决定的,但最后负责的只能是你,不管你的下属工作得好还是坏,这全由你承担,这就是作为一个领导者的义务和责任。领导者既然负全部的责任,领导者犯错就应该及时纠正,勇敢承认错误,有错能及时改正,这才是明智之举。

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