培育人才的重要性:造人先于造物

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  培育人才的重要性:造人先于造物
  我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才,但不迁就人才。不管你有多大功劳,绝不会迁就。我们构筑的这种企业文化,推动着员工的思想教育。
  华为公司十分重视对员工的培训工作,每年为此的付出是巨大的。原因一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场,不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育,毕业的学生上手的能力还很弱,需要培训。三是信息技术更替周期太快,老员工要不断地充电。公司有多少种员工培训中心,我也不清楚。总之员工之间的相互培训,已逐渐形成制度。
  我们尊重有功劳的员工,给他们更多一些培训的机会,但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后,学历、资历自动消失,一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。
  ——摘自《华为的红旗到底能打多久》
  华为除了科研、客户服务等方面的投入之外,对人才的培养与管理方面的投入也是巨大的。华为每年都要从高校招入一大批毕业生,仅1997年华为招入的应届毕业生就有7000人。这些刚毕业的学生有潜力,但缺乏相应的经验,要达到华为的要求,需要一大笔培训开支,且华为员工受训的时间越来越长,也增加了资金的投入。员工正式上岗后,华为还为员工提供了具有竞争力的工资待遇。这样的高投入可能短期内无法产生效益,但从长远来看是值得的。
  任正非在经营企业的过程中对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非坚持认为,尽管可能会暂时增加生产成本,但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。而这一点,也为许多大学教授所推崇赞赏。有那么几年,对于几所大学相应专业的大学毕业生,华为几乎是一锅端。这无形中提高了知识力的价值,提高了专业的价值,也提高了大学教授的待遇,因而许多教授对于任正非心怀感激。
  所谓人力资本增值大于财务资本增值,一定意义上,可以解释为对人力资本的投入比例,要超过在公司赢利等方面的投入。在人力资源方面,华为的投入可谓大手笔。
  2004年元旦前,广州大学敲定在大学选修课程中设置关于华为产品的相关课程,由华为免费提供价值200万~300万元的产品设备,学生通过选修相应的课程,可以更加直接地了解到华为的通信产品。作为回报条件,毕业时,华为的合作公司可以从中挑选相应的合格者,这是华为培养后备军的一个途径。这样的培训,每个人的成本接近1万元,而这样规模的培训华为每年都要进行成千上万项。据不完全统计,华为每年在员工培训上的支出就有上亿元之巨。
  华为公司员工的培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体,拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米,拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间,能同时进行2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、基于技能的培训(technologies based training)、辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施,为培训学员提供舒适的学习、生活条件。
  华为员工的主要培训方式为:课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式;广泛采用多媒体cd培训、视频培训、音频培训等教学手段,并逐步发展基于互联网和电视网络的远程教学,使学员无论何时何地均可受到华为系统化、个性化的培训。
  实际上,在现代企业管理中,无论是对员工进行专业技能培训,还是对管理层进行拔高训练,都是为了打造整个团队的坚实地基。所以,培训的目的归根结底还是要落在组成地基的一砖一瓦上,即落实到团队中的每一个成员身上,因此,团队成员的勤奋学习、善于思考、创新思维等才是企业最终追求的结果。个人赚钱靠脑袋,企业发展靠思路,只有将企业中所有的智慧集中在一起,才能形成一个完善的发展战略,从而引导企业走向辉煌。据中华全国工商业联合会统计,15年前的企业现在剩下的还不到3%。李嘉诚说:“昨天成功的经验,会成为今天失败的理由。”因此,为了提高企业的整体竞争力,就要锻造出一支具有超强竞争力的团队。而这种团队的形成势必要依靠知识的浇灌和经验的积累,因此,学习就成为成长的必要前提,不断激发着团队及团队成员迅速成长。如今,社会发展一日千里,新技术、新理念、新方法、新模式层出不穷,只有不断学习、不断进步,才能跟上社会发展的进程,不至于被社会所淘汰,才能引领整个企业不断向更高、更好、更强的目标迈进。
  在松下电器公司的一期人事干部研讨会上,松下讲话并直接发问:“你在拜访客户时,如果对方问你,松下电器是制造什么产品的公司,你们如何回答?”业务部的人事科长恭恭敬敬地回答:“我会这样说:‘松下电器是制造电器产品的公司。’”
  “错!像你这样回答是不负责任的!你们整天都在想什么?”松下的训斥声响彻整个会场。参会者都莫名其妙,遭训斥的人事科长更是不明白哪里错了。
  松下脸色十分难看,拍着桌子怒火冲天地说:“你们这些人都在人事部门任职,难道不懂得培育人才是你们人事干部最主要的职责吗?如果有人问松下电器是制造什么的,你们就要回答松下电器是培育人才的公司,兼做电器产品!经营的基础是人,对于这一点,我不知说过多少遍。在企业经营上,资金、生产、技术、销售等固然重要,但人是经营的主宰,归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始,那松下电器还有希望吗?”
  其实,早在创业初期,松下就已经认识到:拥有优秀的人才,事业就能繁荣,反之就会衰败。松下公司重视知识型人才、科研和智力开发。当有人问,松下公司最大的实力是什么?松下幸之助回答:“是经营力,即经营者的能力。”他指出:“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以,松下先生强调在出产品前出人才,在制造产品前先培养人才。为了达到“造人先于造物”的目的,松下开办了在职训练指南,又称为ojt指南,指的是员工在日常工作中的培训教育。为保证公司全体员工培训工作的全面展开,松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书,洋洋洒洒写了10余万字。松下的心血没有白费,他“造人先于造物”的方针让他成为日本经营之神,让松下电器誉满全球。

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