削IBM的足,适华为的履

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  削ibm的足,适华为的履
  1993年初,当郭士纳以首位非ibm内部晋升的人士出任ibm总裁时,提出了四项主张:1. 保持技术领先;2. 以客户的价值观为导向,按对象组建营销部门,针对不同行业提供全套解决方案;3. 强化服务,追求客户满意度;4. 集中精力在网络类电子商务产品上发挥ibm的规模优势。
  我们对ibm这样的大公司,管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对我们的成长少走弯路,有了新的启发。华为的官僚化虽还不重,但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
  华为从小公司发展而来,不良习气还在我们身上不断地散发;组织体系也从没有经历过如此扩张,管理的脆弱,一定会在高速膨胀中显现出来;我们的队伍太年轻,好奇心、兴趣点还没有转到做实上来,幼稚还是我们向日葵般面庞的写照。而在我们的前面是竞争对手,后面也是竞争对手,他们的强大是我们年轻队伍不曾感受过的,后来者的生机蓬勃,也是我们始料不及的。后退是没有出路的,落后只有死路一条。狭路相逢勇者生,唯有针对自身建设上的弱点,毫不遮掩地揭露和改正,才能使我们真正健康起来,强大到足以参与国际竞争。我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务,并不完全是人才、技术与资金,上述三要素没有管理形不成力量,没有服务达不到目标。至少华为近两三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。
  管理是世界企业永恒的主题,也是永恒的难题,华为在第二次创业中更加不可避免。人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题,这些都是可以引进来的,而管理与服务是不可照搬引进的,只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论,并与自身的实践紧密结合起来,才能形成我们自己的有效的服务与管理体系,并畅行于全公司、全流程。
  有管理进步的愿望,而没有良好的管理方法与手段,必定效率低下,难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么我们浪费的是什么呢?是资源和时间,这是因为管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管理,要通过我们的消化来融会贯通。
  公司现在最严重的问题是管理落后,比技术落后的差距还大。我们发展很快,问题很多,管理不上去,效益就会下滑。当务之急是要向国外著名企业认真学习,我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系,是请的美国hay公司来做顾问的。通过自己的消化吸收,一点一点地整改。任何整改都得先刨松土壤,这就要先从自我批评入手,才能听得进别人的意见。
  ——摘自《我们向美国人民学习什么》
  2007年年初,任正非亲自给ibm公司ceo彭明盛写了封信,希望效仿ibm的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问,ibm公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定ibm,是因为前期ibm帮助华为实施ipd等项目,带给华为“脱胎换骨式的改变”。
  华为向ibm等优秀的大型跨国企业学习如何提升企业管理水平,如何对财务进行卓越化、精细化、预见性管理。尤其在2007年到2008年,财务管理、资金管理显得更加重要。任正非曾说,“我知道我们接了许多订单,但不知道哪些是赚钱的”,究其缘由,就是企业发展太快了,财务管理水平跟不上,因此从2007年到2008年,华为的利润率是比较低的,对财务与资金管理系统调整、充实、提高完成后,利润率或许会提高一些。
  2007年,任正非已经意识到了华为“土狼式”冲锋快要走到极致,仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难,在欧美等成熟海外市场的扩展必须得依靠更为细致的管理,这其中,财务成本控制最为重要。
  在战略管理上,任正非高度重视公司运营中的现金流问题。通过公司间的并购整合,通过及时出售、分离部分资产,通过多次内部融资,通过与国家开发银行的务实合作,华为在不同的历史时期保持了公司现金流的充沛,保证了华为经营的正常化与抵御危机的能力。因此华为在不断成熟,管理不断优化。尤其是企业规模越来越大,能否有效突破发展中的每一个天花板,成为对企业家的严峻考验。而华为的应对总是积极的、卓有成效的,其应对方法与应对策略,也令人耳目一新,令人振奋鼓舞。
  华为有一张名为《管理优化报》的报纸,是专门对华为人自身的缺点、管理的薄弱环节进行批评、反思的。在任正非看来,在华为国际化的过程中,管理也必须不断提升,这就是优化的过程。
  任正非认为,华为要走向国际化,管理体系必须与国际化接轨。实行职业化管理和拥有国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。1997年开始,华为与国际著名的顾问公司合作,逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度,并实施了以集成产品开发、集成供应链为核心的业务流程变革。2003年开始,华为又进行组织机构的重大调整,将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变,缩小利润中心,加快决策速度,适应快速变化的市场,增强“以小搏大”的差异化竞争优势,逐渐建立起一套国际化的管理体系。
  中国企业管理模式属于群体主义文化下的文化管理。单个企业成功的例子是海尔管理模式,支持了海尔二十几年的高速成长壮大,对海尔管理成功经验的具体分析,在《海尔企业文化的结构、功能分析与启示》一文中有所总结。温州企业之间自发形成的产业集群是供应链上企业联盟成功的例子。这些成功的例子,都是以群体主义价值观为文化支撑而形成的。
  日本企业将工业工程理论与日本文化相结合,创造出了丰田生产模式。中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中,结合自己的文化特质进行管理制度、管理模式的创新。在学习借鉴欧美与日本的企业管理经验过程中,应注重以企业文化建设促进对日本管理经验的吸收;重视以文化管理思路促进企业管理科学化的重要性,将群体本位价值观与西方现有的人力资源管理制度结合在一起。
  在中国企业管理模式创新的过程中,无论是在企业内部管理中学习外国管理经验进行管理制度创新,还是在激烈的市场竞争中,尝试通过横向或纵向的企业间联合进行研发投资实现技术创新,以群体为本位的制度设计思路,是中国企业做大做强的必然选择与创新方向。
  在管理的优化过程中,中国企业不妨借鉴c管理模式。c管理模式,就是构建一个以人为核心,形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则,能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织,并将中国人文国学(为人处世之道)与西方现代管理学(做事高效高量之法)相互融合,进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
  这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织,简称为“智慧型组织”。由于它是继金字塔形机械式组织(a管理模式)、学习型扁平式组织(b管理模式)之后出现的第三种组织模式,并且是在西方先进的现代管理学的基础上,融入了中国国学之大智慧的组织类型,因而取“china”的第一个字母“c”,为这个智慧型组织命名为“企业c管理模式”。“以人为核心”是构建智慧型组织的根本,是c管理模式的关键;“以人为本”运营智慧型组织,是c管理模式的原则;“道法自然”,遵循自然组织的普遍规律和基本法则,是c管理模式的特征。
  社会在变,制度在变,行业在变,员工在变,一切都在变,在这一切变化了之后,企业所使用的管理学原理,有理由迫切需要一个全新的具有实效性的适应时代需要的变革。竞争日益激烈的市场要求每一名企业管理者不断根据自身情况,选择适合的管理模式。

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